今回は、「人材育成」について。

「リーダーを育成する」これは、さまざまな分野の組織が抱える永遠のテーマである。だが果たして、リーダーを育成することは本当に可能なのだろうか？

まず、リーダーに関する４つの「通説」と「現実」を挙げてみる。

　　　　　　　　　　　　（通説）　　　　　　　　　　　　　　（現実）
　　　　　　　　　誰でもリーダーになれる　＞＞　やる気がなければなれない
　　　　　　リーダーは仕事で結果を出す　＞＞　いつも結果が出せるとは限らない。個人の結果とチームの結果は違う。
　トップに登りつめるのがリーダーである　＞＞　登りつめなくてもリーダーではある。
　　　　　　リーダーは優れたコーチである　＞＞　コーチングはそんなに簡単ではないし、別物である。

どうやら、本当のリーダーを育成することは容易いことではなさそうだ。しかし、一流企業の中にはそれぞれ工夫した手法で人材育成を行い、成果を収めているところもある。

例えば、IBM。「人材プール」という制度を採用し、力のある人材を適材適所に配置できるようになっている。さらに、社員全員が何かしらの「専門分野」を持ち、その道のエキスパートになるよう育てるという「プロフェッショナル制度」というものもある。実力主義の社会で生き抜くための「実力」を、会社が積極的に身につけさせる、海外企業らしい制度だ。

またHONDAの場合、「４割任用」という言葉がある。これは、「その仕事の４割を行うことができれば、その仕事を任せる」というもの。新しい仕事や慣れない業務内容だと、どうしても上司や先輩社員がつきっきりになり、ついつい手出しや口出しをしてしまう。たとえそれでプロジェクト自体がうまくいっても、下の者は成長しない。だが逆に全くの放任でも、やり方がわからず失敗してしまう。そこで、教わる分を踏まえての「４割」なのだ。そこから先を任せることによって、一人一人のリーダーシップやプロジェクト遂行能力を鍛えるのである。

このように、企業はそれぞれの手法で人材育成に取り組んでいる。しかし根本的な問題として、リーダーになる人材には、やはりリーダーになりうる「才能」も必要である。

その才能とは、以下の３つ。

「経験から学ぶことを、学ぶ能力」

「信頼」

「give and give」

takeしようとする人は、絶対的な信頼を得られない。リターンは常に相手の役に立てること。そうすれば、知らず知らずのうちに自分もtakeしているのである。